Miksi niin moni muutos epäonnistuu? Tämä on yksi yritystoiminnan ikuisuuskysymyksiä. Muutoksen voi pilata heti alussa täysin väärillä tavoitteilla. Muutos lähtee asenteista. Asenteita voi kuitenkin olla mahdoton muuttaa suoraan, mutta vanhojen kanssa ristiriidassa olevan uuden asenteen voi luoda.

Sisäinen viestintä on avainasemassa yrityksen muutoksissa. Hyvin usein ytimessä ovat myös asenteet ja niihin vaikuttaminen. Asenne- ja muutosviestinnän tavoitteenasetannassa saattaa piillä ongelma, joka pilaa työn jo ensimetreillä. Johto haluaa muuttaa asenteita, mutta se saattaa olla väärä ja mahdoton tavoite. Tavoitteiden on oltava saavutettavia ja realistisia.

Viestinnän taustalla on useita perusteorioita. Yksi on niistä on hedging and wedging -teoria. Perusajatus teoriassa on, että asenteiden muuttaminen suoraan negatiivisesta positiiviseksi on hyvin epätodennäköistä tai jopa mahdotonta. Teoria perustuu tutkimuksiin, joiden mukaan kohdatessaan suoria muutosyrityksiä asenteisiin, joihin yksilö on vahvasti sitoututunut, hän päätyy jopa ylisuojelemaan omaa näkemystään aktiivisesti. Tätä kutsutaan hedgingiksi. Teorian mukaan on huomattavasti järkevämpää lähteä tavoittelemaan kokonaan uutta asennetta, joka kyseenalaistaa olemassa olevaa asennetta. Tällöin yksilöllä on kaksi tai useampia keskenään ristiriitaisia asenteita. Tätä kutsutaan wedgingiksi. Yksilöt ovat täysin kykeneviä ylläpitämään ristiriitaisia asenteita. Emme todellakaan ole rationaalisia ja loogisia, vaikka niin haluammekin kuvitella.

Toinen perusteoria tukee samaa. Kognitiivinen dissonanssi -teorian mukaan yksilöt eivät halua edes vastaanottaa tietoa, josta he eivät ole samaa mieltä. Päinvastoin! He välttelevät sitä. Kognitiivinen dissonanssi syntyy silloin, kun ihmisen tiedot ja asenteet ovat ristiriidassa. Ihminen pyrkii vähentämään päänsä sisäistä ristiriitaa, jos se tuntuu epämiellyttävältä.

Ristiriita toimii käyttövoimana, joka pakottaa mielen etsimään tai keksimään uusia ajatuksia tai uskomuksia – tai muokkaamaan jo olemassa olevia uskomuksia. Harva haastaa itseään. Useimmat etsivät ja keksivät omia ajatuksia tukevaa tietoa ja välttelevät muuta viestintää.

Sisäinen muutosviestintä on huomattavasti markkinointia vaativampaa, sillä työntekijällä tieto- ja kokemuspohjaa kertyy kahdeksan tuntia päivässä, viisi päivää viikossa. Harva brändi on samassa tilanteessa.

Lähtisin sisäisissä muutosprosesseissa rohkeasti tarjoamaan rinnakkaista uutta asennetta, en asenteen muuttamista. Seuraavan kerran, kun kuulet lauseen ”meidän pitää saada aikaan asennemuutos!”, ehdota rohkeasti, ettei asennemuutosta tarvita, vaan tarvitaan kokonaan uusi asenne! Saatat parantaa onnistumismahdollisuuksiasi huomattavasti.

Kirjoittaja Rami Saarela on Vapa Impactin partneri ja strategiajohtaja. Kirjoitus on julkaistu aiemmin Markkinointi & Mainonnan Sosiaalinen sukellusvene -blogissa.