Viimeisen parin kuukauden aikana olen törmännyt samaan tarinaan useita kertoja. Tarina noudattaa aina samaa kaavaa, mutta ainoastaan tarinan roolihenkilöt vaihtuvat tarinan versiosta toiseen. Spoilaan vähän: tämä tarina kertoo siitä, miten päin helvettiä kaikki voi mennä, jos yrityskulttuuri ei toimi.

Ensimmäinen tarina kertoo Fyre Festivalista, Karibian saaristoon suunnitellusta luksusfestarista, jonka oli tarkoitus olla vuoden 2017 älyttömin ja hienoin festivaalikokemus – ainakin niille, joilla olisi siihen varaa. Lopulta kyseessä olikin pelkkään hypeen nojaava markkinointitempaus, jolla ei ollut realistisesti mitään edellytyksiä onnistua.

Festivaalin järjestäjät halusivat luoda artistibuukkauspalvelulleen oikeanlaista brändimielikuvaa huomiota herättävällä musiikkitapahtumalla, mutta olemattoman organisoinnin johdosta itse tapahtumasta tuli lopulta ‘Karibian Coachellan’ sijaan täydellinen katastrofi.

Tapauksesta uutisoitiin ja kohistiin somessa heti festariviikonloppuna, mutta nyt sekä Netflix että Hulu ovat julkaisseet kilpailevat dokumentit siitä, mitä tapahtui ja ennen kaikkea miksi tapahtui.

Miten järjestät 40 miljoonan dollarin festarin 20 miljoonalla? Et mitenkään!

Ainakin Netflixin dokumentti Fyre Festival – The Greatest Party That Never Happened alleviivaa Fyren perustajan Billy MacFarlandin olleen niin salaileva ja hallitseva persoona, että kukaan ei saanut kohti karia ajavaa laivaa pysäytettyä vaikka suunta ja tulevat ongelmat olivat suurelle osalle Fyre Festivalin toteuttajia päivänselviä. Tuntuu kuin kaikki tiesivät, että melko suurella todennäköisyydellä mitään festaria ei voi tulla – ei ainakaan sellaista, mitä mainostettiin. Silti koko tiimi eteni päivästä toiseen kohti väistämätöntä epäonnistumista, koska Fyre-pomo Billy vakuutteli, että kaikki tulee menemään loistavasti.

Lopulta selvisi, että festaria järkättäessä ongelmien esiin tuominen oli kiellettyä: “olemme ratkaisukeskeisiä, ei ongelmakeskeisiä.” Tieto ei liikkunut, koska ihmiset eivät tienneet missä oikeasti mennään budjetin, rakentamisen ja aikataulun suhteen. Tekijätiimistä potkittiin pihalle ne, jotka olivat liian kärkkäitä alleviivaamaan sitä, miten huonosti Fyre Festivalia oltiin järjestämässä ja miten mikään ei lopulta tule varmasti toimimaan.

Nokia ja palavat alustat

Toinen tarina kertoo Nokiasta vuosina 2008-2011. Aikakaudesta, jonka alussa Suomen menestynein yritys oli vielä menestyksensä huipulla: yksi maailman arvostetuimmista brändeistä, heittämällä Suomen suurin yritys ja matkapuhelin- ja erityisesti älypuhelinmarkkinoiden suvereeni markkinajohtaja. Vuoden 2011 loppuun mennessä sen markkina-arvosta oli sulanut 40%, Apple ja Android huohottivat niskassa ja söivät markkinaosuutta vieden sen lopulta lähes kokonaan, ja Nokia oli erittäin, erittäin isoissa ongelmissa. Tämä tarina löytyy puolestaan Risto Siilasmaan mainiosta kirjasta Paranoidi optimisti – näin johdin Nokiaa murroksessa (kirjan on Siilasmaan kanssa kirjoittanut Catherine Fredman).

Miten yksi maailman suurimmista yrityksistä onnistui olemaan polvillaan kolmessa vuodessa? Pelkästään vuonna 2008 alkanut finanssikriisi ei ollut tässä syynä. Isompi syy, ainakin Siilasmaan kirjan perusteella, näytti olevan Nokian johtamiskulttuuri. Arvokkaan ja nopeasti kasvavan älypuhelinmarkkinan kehitys pystyttiin hahmottamaan Nokian sisällä melko hyvin, mutta siitä ei saanut puhua mikäli kyseisen markkinan kehitys ei sattunut sopimaan Nokian sorvaamaan sapluunaan. Kilpailijoiden liikkeistä, asiakkaiden tarpeista tai suoranaisista jättimäisistä uhkakuvista horisontissa ei saanut tulla kertomaan Nokian hallitukselle (jonka puheenjohtajana tuolloin toimi Jorma Ollila), ellei ongelmaan oltu jo kehitetty ratkaisuja, joita jo oltiinkin paraikaa toteuttamassa.

Kvartaalista ja hallituksen kokouksesta toiseen vielä Nokian hallituksen jäsenenä toiminut Risto Siilasmaa ihmetteli, miksi ‘ratkaisuista’ ei puhuttu konkreettisella tasolla, tai miksi Nokian kehityssuunta pysyi ’toteuttamisesta’ huolimatta jatkuvasti huonona. Miltei sama juttu, kuin Fyre Festivalissa: tekijät näkevät missä mennään pieleen, mutta ongelmia tai uhkia ei saa tuoda esiin johtoportaalle. Ongelmista valittavat saavat luvan lähteä muualle maalailemaan uhkakuvia. Nokia oli menossa vauhdilla roskikseen, ja tämä ei tullut monelle nokialaiselle oikeastaan minkäänlaisena yllätyksenä.

Veri vetää huipulle

Kolmas tarina vie meidät Kalifornian Silicon Valleyyn, jossa karismaattinen Elizabeth Holmes työsti vuodesta 2003 lääkealaa mullistavaa innovaatiota: verikokeita tekevä laite, joka tarvitsee vain tipan verta tuottaakseen tuloksia satoihin eri verikokeisiin ja vieläpä puolen tunnin sisään. Onnistuessaan tässä, Holmes toisi maailmaan mahdollisuuden ennakoida sairauksia entistä paremmin, räätälöidä potilaiden lääkitystä reaaliajassa ja pelastaa lukemattomia henkiä.

Yrityksen nimi oli Theranos, ja se oli parhaillaan – vuonna 2014 – 9 miljardin dollarin arvoinen jättimenestys, johon sijoittajat  olivat luottaneet 724 miljoonan dollarin edestä (sijoittajien nimekkäästä joukosta löytyi muun muassa Rupert Murdoch yli sadan miljoonan dollarin sijoituksella). Holmes omisti edelleen puolet Theranoksesta, joten hän oli huippuhetkillä maailman rikkain itse omaisuutensa rakentanut nainen.

Ikävä kyllä, Theranos osoittautui lopulta vain hyväksi ideaksi, joka ei käytännössä ollut lähelläkään realisoitumista. 15 vuotta toiminut yritys oli onnistunut kasvamaan aikanaan silloista Spotifyta, Uberia ja Airbnb:ta suuremmaksi periaatteessa pelkän vision, valehtelun ja salailun avulla.

Kaikki, jotka näkivät läheltä, että Theranoksen teknologia ei yksinkertaisesti toimi, saivat lähteä ja allekirjoittaa erittäin tiukat salassapitosopimukset. Arvostelijoita jahdattiin Piilaakson huippujuristien avulla ja uhattiin oikeustoimilla, jos joku kehtaa lähteä tuulettamaan Theranoksen ’liikesalaisuuksia’ julkisesti. Sijoittajille ja yhteistyökumppaneille evättiin pääsy yrityksen tuotteiden oikeaan dataan ja taustalla toimivaan teknologiaan siksi, että innovaatio oli niin mittaamattoman arvokas, ja siksi huippusalainen.

Lopulta Theranoksen tarina kohtasi loppunsa, kun The New York Timesin Pulitzer-palkittu John Carreyrou sai vihiä start-up-maailman suurimman yksisarvisen vilpistä, ja lähti tutkimaan yrityksen toimintaa tarkemmin. Vuonna 2018 Theranos ajettiin jo alas, sijoitusten arvo – ja Holmesin omistukset – kirjattiin nollaan ja Carreyrou julkaisi mahtavan kirjan nimeltään Bad Blood, jossa koko Theranoksen ja Holmesin tarina avataan juurta jaksain. Skandaalista on tulossa kirjaan pohjautuva elokuvakin, jossa Elizabeth Holmesin roolia tähdittää Jennifer Lawrence, mikä kertonee siitä, että aivan pienen budjetin dokumenttielokuvasta tuskin on kyse. Tarina on vain niin massiivinen että sen kertomiseen halutaan panostaa.

Tarinamme opetus: läpinäkyvyys on elinehto

Juuri tällaiset tarinat ovat meille niin kiehtovia: miten jotain niin isoa ja uskomatonta voidaan viedä niin pitkälle, vaikka periaatteessa kaikki tapausta lähellä olevat näkevät, ettei onnistuminen ole mahdollista?

Usein näissä tarinoissa on kyse karismaattisista ihmisistä, visionääreistä. Billy, Jorma ja Elizabeth olivat kaikki omien joukkojensa johtajia, jotka katsoivat visusti pitkälle tulevaisuuteen ja rautaisella otteella saivat ihmiset tekemään töitä vaikeissa olosuhteissa yhteisen menestystarinan eteen.

Toinen, vielä tärkeämpi, elementti näissä tarinoissa on kuitenkin läpinäkyvyyden puute. Fyren, Nokian ja Theranoksen tarinoissa kaikissa puskee läpi johdon kyky ajaa omaa organisaatiotaan siiloihin, joissa eri tiimit eivät pääse kaikkeen tietoon käsiksi, ja näin ongelmia voidaan häivyttää ja tarinaa kontrolloida paremmin ja pidempään.

Elämme juuri nyt uuden aikakauden kynnyksellä, jossa organisaation kuin organisaation sisäinen läpinäkyvyys on ehdoton edellytys, jos halutaan liikkua ketterästi armottomasti muuttuvassa maailmassa, tai tuottaa uusia ideoita ja ratkaisuja tehokkaasti. Kenelläkään ei ole enää varaa odotella, että karismaattinen johtaja keksii viime tingassa ratkaisun, jonka avulla voimme ponnistaa menestykseen.

Samalla läpinäkyvyys koskee yrityksen suhdetta yleisöönsä: organisaatiot eivät enää yksin kontrolloi tarinaa, jota ne haluavat jakaa, vaan kontrolli on nyt käytännössä oman väen ja yleisön käsissä. Julkisuuskuvan kiillotus, viherpesu tai suoranaiset huijaukset ynnä kusetukset aina keksitään, ja aina vain nopeammassa tahdissa. Fyre Festivalin tuottama katastrofi oli globaali uutinen vain muutaman tunnin jälkeen siitä, kun ensimmäiset vieraat saapuivat paikan päälle.

Mitä näistä tarinoista – tai tästä toistuvasta yhdestä tarinasta – voidaan oppia? Näkisin, että oppeja on jopa kolme:

1. Voittava yrityskulttuuri on sellainen, jossa kaikki ymmärtävät, miksi me teemme sitä mitä me teemme.
Johto ei voi visioida yksinään ja pitää yksityiskohtia omana tietonaan, vaan kaikkien työhön osallistuvien pitää nähdä ja ymmärtää, miksi jotain tehdään ja miten voimme onnistua.

2. Ongelmista täytyy voida puhua ääneen.
Jos jotain ei voida oikeasti tehdä, tai jotain voitaisiin tehdä paljon fiksummin, tämä täytyy voida tuoda esiin. Kenenkään ei pitäisi kärsiä kulttuurista, jossa ongelmista puhuminen on rangaistavaa. En kuitenkaan sano, että organisaation on hyvä velloa negatiivisuudessa – se ei ole rakentavaa – mutta ongelmien kohtaamista ei tarvitse pelätä. Ongelmat eivät ole epäonnistumisia, vaan ongelmien hyväksyminen ja ratkominen yhdessä on onnistumista.

3. Tarinaa ei voi kontrolloida sisäpiiristä käsin.
Jos esimerkiksi yrityksen toiminta on hataralla pohjalla, tai se on jumittunut historiaan, ulkomaailma kyllä tuo sen ennen pitkää – ja nykyään hyvin nopeasti – esille. Uudenlaisen viestinnän, niin ulkoisen kuin sisäisen, aikakausi on täällä isosti, ja siksi viestinnältä tuleekin odottaa paljon aiempaa enemmän.

Kuulostaako tarina tutulta? Olisitko kiinnostunut kuulemaan voittavan kulttuurin rakentamisesta enemmän? Haluatko välttyä olemasta yllä olevan kaltainen varoittava esimerkki? Ota meihin yhteyttä, niin voimme jatkaa keskustelua!

Kirjoittaja Mikko Rummukainen on Vapan osakas ja ilmeisen kiinnostunut tarinoista, joissa kaikki menee päin honkia.